一、客戶簡介：高端門窗五金國內第一品牌
HOPO好博窗控，是好博集團旗下一家集專業研發、生產、銷售為一體的門窗控制系統品牌，多年來一直專注于門窗智能及控制系統的研制與創新。
目前在國內成立了華東、華南、華北、西南等區域運營中心（代理渠道網點）；美國公司HOPO（USA）INC.位于紐約，針對美洲和歐洲門窗客戶的需求提供整體門窗及控制部分解決方案。
HOPO的銷售服務人員，已經面對50多個國家和地區的用戶提供門窗控制類產品及技術服務咨詢，HOPO已經成為國際門窗控制領域的品牌。
二、主營業務：鋁合金門窗五金配件及控制系統
門窗控制系統解決方案：懸掛外開窗、內開內倒窗、推拉窗、推拉門、外平開窗、內平開窗、平開門、折疊窗、折疊門、推拉密封門/窗、提升推拉門、家用自動門、金剛紗網、K槽等。產品系列：方軸執手、撥叉執手、豪華大拉手、大把手、提升推拉把手、門執手組件、MA鎖、MA扣手、合頁、滑輪、摩擦鉸鏈、鉸鏈、風撐、傳動殼、鎖體、鎖桿&鎖座、鎖芯、限位器、防墜器等。
三、項目背景：內憂外患
l 市場環境在惡化，客戶需求在升級
l 品牌成了“夾心餅”，產品創新“掉鏈子”
l 競爭對手在緊逼，合作伙伴在抱怨
l 公司優勢在減弱，銷售隊伍在渙散
1、隨著市場需求的變遷，競爭對手的追趕、產品同質化、假冒產品橫行、客戶采購理念的轉變，HOPO品牌優勢與助銷力逐漸弱化。
2、五金產品競爭力逐漸削弱：公司研發重心偏移，從五金轉向控制系統。
3、渠道“不管不顧”：串貨嚴重，經銷商叫苦連天；渠道商經營無方，廠家對嚴重支持不夠。
4、跨部門配合效率亟待提升：內外部客戶服務意識、員工解決問題主動性有待加強。
5、銷售團隊狼性嚴重不足：機制出了問題。
1）銷售人員績效政策太寬松，與核心職能（拿單、回款）關聯性不強，不痛不癢，調動不了積極性：長久下去，會出現“養老院現象”——老業務員賺錢容易（手握客戶資源），缺乏開拓性、積極性；新業務員感覺不公平，留不住人才。
2）銷售人員收入與目標達成情況不掛鉤：目標難以真正下達，高層目標很難真正落實到基層每個人頭上：上面天天喊目標，下面天天算自己的賬。
6、競爭對手兇猛進攻、分塊蠶食：上有外資品牌降維攻擊，下有國產品牌猛烈跟隨。
總之：新業務起不來，老業務增速放緩，銷售團隊壓力山大。
四、核心問題：贏在品牌，輸在管理
1、之前：行業機會增長的泡沫，掩蓋了內部管理的積弊。
內部人員自我認知的調整，跟不上外部市場情勢變化的步伐——危機意識、競爭意識、客戶意識、服務意識嚴重不夠。
2、當前：資源與能力無充分的準備下，匆忙地戰略擴張。
不缺戰略缺資源：戰略方向很好（從賣配件升級為賣解決方案），但組織、人才等各方面資源跟不上；想做的事很多，可用的人才有限；上下思想不統一，管理體系支撐不了。
五、轉型升級：7大舉措，助力HOPO穩固地位
1、資源聚焦，回歸主營業務
l 研發重心轉移：從控制系統開發拉回到五金產品開發，專研當前市場新需求（把手工藝創新），采用壓強原則，把公司80%的研發力量集中到五金新品研發上，跟上市場節拍。
l 管理中心轉移：公司核心領導層的時間精力，從研究未來戰略回歸到公司當前運營上，正視公司當前主要矛盾——客戶價值輸出能力的提升跟不上客戶需求變化的節奏——把關注點回歸到銷售數據分析上，回歸到產品創新上，回歸到大客戶關系管理上，回歸到客戶價值上，回歸到目標達成上。
l 經營基調轉移：從思想上的“大躍進”，回歸到實事求是、腳踏實地——高筑墻、廣積糧、深挖洞、緩稱王。
2、客戶盤點，聚焦重點客戶
l 深度分析業績數據：前200家客戶創造了94%的業績，剩下1200多家客戶只貢獻了6%。
l 明確銷售主基調：抓大放小、聚焦客戶、集中資源、服務驅動增長——把公司所有銷售資源集中到前80家客戶身上，做好服務，倒逼內部運營效率提升，提升客戶滿意度。
l 重新梳理銷售政策：客戶重新分類分級，政策標準梳理，服務資源配套。
l 一客一檔：《基礎信息表》、《客情關系維護表》、《競爭分析表》、《產品需求明細表》——1個客戶4個表，全面信息管理。
3、品牌升級，終端認知拉動
l 重新定位，代言品類：搶位高端門窗五金品類心智資源，讓HOPO品牌走向C端，從業內名牌升級為大眾品牌。
l 廣告投入，終端拉動：在珠三角、長三角、西南、山東等核心市場投入高速路牌廣告，投入2000萬廣告費，以“掌握門窗核‘芯’科技”的品牌主張，讓HOPO品牌走入消費者心智。
4、產品升級，新品收復失地
l 導入“虛擬產品線管理模式（類IPD）”，短短半年時間內持續推出“圣馬可、佛羅倫薩系統內開窗系列”、“貝多芬系列立體鎖/平面鎖”、“iHandle全屋鎖4.0系列”、“悅動式安全防護外開窗系列”、“內平開系列”等十多個系列新品，創造行業又一奇跡。
5、服務升級，建立體系標準
l 梳理服務標準：客戶分類分級，針對不同的客戶級別，匹配不同的服務待遇，共計12個服務項目，有的放矢。
l 選擇服務對象：逐一分析前100家客戶，羅列服務對象清單，制定服務計劃，分步驟實施。核心原則是——增量從誰那里來，就服務誰。
l 組建服務團隊：改變單兵作戰，開啟組團服務模式。
l 建樣板：前端（銷售經理+團隊長+團員+技術服務人員）+中端（內勤）+后臺（高層代表+技術研發人員），銷售經理挑頭，挑選典型客戶，打造服務案例。
l 做復制：前端（團隊長+團員+技術服務人員）+中端（銷售經理+內勤）+后臺（高層代表），圍繞有增長潛力的價值型客戶，全面鋪開。
6、組織升級，提升服務能力
l 市場部&銷售部&技術服務部：由“并聯分工”向“串聯協作”轉變，以業績達成為導向，以“大客戶服務計劃”為軸心，打通營銷系統內部微循環，提升客戶服務效率；著重輔導市場職能建設，確保做正確的事。
l 針對分銷區域：抽調銷售精英，派往代理商處現場坐鎮，全職擔任副總經理職務，全面幫扶渠道伙伴提升公司經營管理水平，重點抓增量拓展、新品推廣、銷售團隊建設（擴編、培訓）、庫存數據分析與風險管控等。北京、上海兩個重鎮各派一人，其他區域每兩個大區派一人。在思睿達營銷咨詢機構服務期間，同時拓展西安、湖北兩個區域成功招商，并在2個月之內，代理商公司快速步入正軌，業績突破100萬/月。
l 針對直銷區域：設立4個團隊，全員競聘團隊長，盤活銷售人力資源，給資歷相對較淺的銷售人員以晉升機會，給“老人”以壓力，倒逼全員成長。
l 針對銷售一線人員：導入“銷售SOP”，規范新客戶開發與老客戶增量挖掘標準化業務動作，扎扎實實練基本功，在戰斗中學會戰斗。
l 針對銷售管理層：結合各人性格特征、能力短板，一對一輔導，以“承接→轉換→統籌→控制”8字方針，從心法到動作，認知升級、角色轉化、能力訓練，落實日常管理工作。
7、機制變革，激發團隊狼性
l 導入能力導向的薪酬機制：弱化資源分配對個人收入的影響力，強化通過提升個人能力、提升業績以提升收入的競爭性機制，激活銷售人員戰斗力與成長欲望。
l 導入崗位等級晉升+職位晉升雙通道機制：建立晉升通道，設計9檔崗位等級，要么“升官”、要么“發財”，給銷售人員以奮斗方向。崗位等級越高，所承擔的銷售任務越高，所對應的薪資標準也越高，責權利對等。
l 導入全員目標導向機制：全員目標掛鉤，千斤重任人人挑、人人身上有指標，上下目標一致、利益一致。
l 導入KPI考核機制：將新產品銷售占比、新客戶回款占比、回款率、壞賬控制、串貨管理等10個指標納入考核，嚴抓銷售過程管理，全方位控制風險。
六、項目成效：功夫不負有心人
l 通過好博公司領導層、營銷團隊以及以梁征坡老師為首的思睿達營銷咨詢顧問組半年多的努力，五金配件業務逆市飄紅、銷售額同比增長32%，拓展2個區域分公司，銷售人員人均銷售產出相比上一年提升117.3萬元，銷售部及其他支持部門執行率提升56.4%，大客戶滿意度提升73%。
l 服務期間，思睿達營銷咨詢顧問還協同好博公司高層系統梳理公司頂層設計、品牌結構、集團管控模式、商業模式創新，致使董事長醞釀3年之久、促進公司由10億向100億增長的新項目（吉致景觀·新美式門窗系統）呱呱墜地，明確從產品銷售向解決方案營銷轉型戰略升級思路，走出從0到1的關鍵一步。
